Todo PMO é único. Por natureza.

Não raro alguém me procura para conversar sobre escritório de projetos - também conhecido como PMO - e chega sempre aquele momento de frustração inevitável, no qual afirmo que infelizmente não existe um "template" que possa ser usado para implementar um escritório de projetos, que funcione sempre em todos os casos.

Gostaria de aproveitar este post para falar um pouco mais sobre esta questão. Porque, de fato, precisamos aceitar que não existe algo como um "jeito certo" de se estabelecer um escritório de projetos - nem mesmo existe um "PMO certo". É da natureza da organização: PMOs são únicos - certamente similares, mas ainda assim únicos. Na prática, isso quer dizer que é possível sim usar um framework para nortear a implementação de um escritório PMO, mas não um "template".

Certamente é possível se basear num catálogo de serviços típicos de PMO, uma espécie de blocos de lego. Mas é preciso entender o limite deste acelerador: com ele não é possível predefinir uma organização inteira. As competências e serviços que serão prestados por um certo escritório PMO são entidades separadas, não necessariamente componentes da organização maior onde o escritório está inserido. É razoável pensar num PMO como uma estrutura modular, mas nunca como pré-fabricados.

Todo PMO nasce para atender a um propósito de uma certa organização que tem particularidades - cenário, relacionamentos, prioridades, capital humano, arsenal de processos, objetivos estratégicos, e muitos outros. Portanto todo PMO é de certa forma único, por natureza.

O profissional de análise de negócios e o Guia BABoK

Você já ouviu falar do Guia BABoK? O BABoK - Business Analysis Body of Knowledge, ou Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios - é a referência de melhores práticas para o profissional que atua em análise de negócios.

Atualmente em sua versão 2.0 (2011), o guia publicado pelo instituto canadense IIBA - International Institute of Business Analysis, ou em português Instituto Internacional de Análise de Negócios - tem como missão ajudar a facilitar o trabalho do profissional atuando nesta área.

Fundado em 2003, o IIBA publicou a primeira versão do BaBoK em 2005 e já existem sinalizações que o resultado do trabalho em curso, ou seja a versão 3.0 do Guia, deva sair logo mais em 2014. O IIBA já conta hoje com mais de 25.000 membros e tem escritórios regionais em mais de 60 países. No Brasil, atualmente, são 4 regionais já estabelecidas: São Paulo, Porto Alegre, Rio de Janeiro e Brasília.

Para quem conhece o PMI - Project Management Institute, é possível dizer que o BABoK tem o objetivo de ser para o profissional de análise de negócios o que o PMBoK é para o profissional de gestão de projetos. E as semelhanças não param de crescer: como resultado da estreita colaboração entre os institutos, o IIBA tem adotado uma dinâmica de fortalecimento da profissão, competências, treinamento e certificação, numa oferta muito similar à praticada pelo PMI.

Para fechar, preparei estes dias um material resumido para me ajudar a contar sobre o BABoK num evento. Nela você vai encontrar mais sobre o escopo do guia, endereços para mais informações e treinamento/certificação. Achei que valia a pena compartilhar aqui no ThinkingBiz. Espero que seja útil!

PMlife#1: A nova fase da Gestão de Mudanças

Numa discussão sobre causas mais comuns de fracasso em projetos surgiu uma questão um pouco mais controversa sobre gestão da mudança, que é o assunto deste meu post aqui hoje. E com ele inauguro uma série de posts relacionados a desafios da gestão bem sucedida de projetos.

Gestão da mudança - do inglês change management - em geral, não é dos temas mais altos no ranking de prioridades de alocação de recursos na maioria dos projetos. E isso afirmo não sem um certo pesar profissional, depois de ter participado e liderado muitos projetos, independentemente do porte, natureza, indústria ou motivador da mudança.

Na prática, o que mais vi foi uma adoção não necessariamente consciente, da mentalidade "tudo ou nada" para implementação de mudanças. E nesta situação, os riscos associados de falha são naturalmente muito mais altos do que em abordagens mais flexíveis. Não por acaso, os fracassos são historicamente muito menos numerosos, quando se opta por implementação de mudanças em fases, em ambientes mais controlados (pilotos), que uma vez estabilizados servem de modelo para a continuação da mudança.

A mudança geralmente traz impactos não apenas profissionais mas também pessoais. E o erro comum consiste em planejar a implementação de mudanças culturais como eventos, e não processos - processos de entendimento, compra, experimentação, ajustes e finalmente adoção.

Não raro, pelo menos do ponto de vista dos impactos profissionais, a mudança requer antes de mais nada uma flexibilização também do lado operacional - um requisito que para mim pode e deve ser considerado parte do escopo do projeto. Do contrário, como fomentar a disposição para a mudança e compromisso com a estabilização da nova abordagem, quando a cobrança dos indicadores operacionais estabelecidos não reconhece que existe um estado temporário de estabilização a ser empreendido?

Uma outra questão igualmente relevante diz respeito à disposição natural das pessoas para aceitar mudanças: algumas são mais predispostas, outras menos. É um fato. A questão aqui então passa por identificar estas mais predispostas, e garantir que sejam engajadas adequadamente de forma a facilitar a adoção da mudança. Mas nada disso funciona sem endosso executivo - nenhuma mudança acontece com sucesso sem um bom patrocinador.

A boa notícia nesta área é que, após um longo período perdendo para temas mais altos no ranking de prioridades de alocação de recursos, o olhar e importância relativa com que os projetos encaram a gestão da mudança começa a mudar. Abordagens de "tudo ou nada" - como a "big-bang" por anos implementada em projetos de SAP, por exemplo - já estão bastante desacreditadas.

Hoje já são bastante mais discutidas e adotadas abordagens como metodologias ágeis, antecipação de engajamento de agentes de mudança, e temas correlatos. O próprio PMI, já na quinta edição do PMBoK, reconhece e legitima uma nova área de conhecimento, para gestão de stakeholders. Reconhecer a importância da gestão de expectativas é antes de mais nada reconhecer a importância da gestão da mudança já desde o início do processo de entendimento dos motivadores da mudança a ser empreendida.

Afinal, a força mais duradoura de vantagem competitiva de uma empresa, ainda está nas pessoas.

Tech Innovation #1 Desmaterializando o mundo físico

No campo do consumo consciente, uma das discussões que vem ganhando corpo nestes últimos tempos  investiga reais possibilidades de agregar tecnologia e inovação para um objetivo ambicioso: a desmaterialização.

Não, ainda não estamos nos referindo a processos futuristas para transporte instantâneo de pessoas entre localidades e eras; trata-se aqui de promover uma drástica descontinuação do meio físico substituindo-o tanto quanto possível pelo meio digital.

Notem que esta ideia não é exatamente nova. Para quem acompanha tecnologia há mais tempo, talvez se lembre do norteamericano professor do MIT, Nicolas Negroponte, que já na década de 80 discutia sobre a digitalização da vida. Considerado um verdadeiro paladino da era digital, uma vez que suas ideias permanecem válidas até hoje, em seu livro Being Digital publicado em 1996, Negroponte explica sua teoria da digitalização da vida em 3 estágios:

1. Era industrial ou era do átomo, com produtores veiculando informações através de meios de comunicação em massa - aqui o público é apenas receptor;
2. Era da informação, onde ainda predominam meios de comunicação de massa mas com fluxo muito mais dinâmico;
3. Era da pós-informação, onde o consumo ocorre "por encomenda" e com uso de inteligência artificial em vários setores da vida social.

O objetivo das pesquisas de Negroponte, em seu MediaLab no MIT, era viabilizar o sonho de "um laptop por criança", naturalmente a um custo realizável para promover inclusão digital de larga escala entre as crianças norteamericanas.

Notem que esta iniciativa está perfeitamente alinhada com os desafios de sustentabilidade do planeta que enfrentamos hoje, na medida em que desmaterialização promovida por meio de tecnologia, tem na  inclusão digital uma condição necessária, sine qua non.

De acordo com dados do Painel Ambiental das Nações Unidas, em 2010 a civilização industrial consumia 50 bilhões de toneladas entre minerais, minérios, combustíveis fósseis e biomassa, por ano. Se nada mudar na abordagem de consumo, em 2050 serão necessários cerca de 140 bilhões de toneladas deles para sustentar nossa operação anual - algo que o Planeta não consegue prover sem abrir mão drasticamente de sua capacidade de regeneração. Portanto, desmaterialização é um tema urgente na agenda do Planeta!

Na prática, desmaterialização significa reduzir nossa dependência de recursos físicos ou átomos. Receber e pagar contas por email/internet banking, preferir música online ao invés de comprar CDs/DVDs, compartilhar fotos online ao invés de imprimir e manter álbuns físicos, adotar sacolas retornáveis ao invés das plásticas, praticar a regra dos erres: reduzir-reusar-reciclar... são apenas alguns exemplos.

E se você está se perguntando se isso não parece pouco frente ao desafio imenso de redução de consumo que temos em mãos, em princípio tem um ponto. Isso porque, de fato, apesar de fundamentais, estas práticas, por si, não vão nos trazer o volume de desmaterialização necessário para lidar com a "fome" de recursos do mundo moderno. Mas então, pense novamente: a desmaterialização absoluta, ou seja, a substituição que tratamos até aqui é fundamental menos por seus impactos absolutos, mas muito mais pelos seus impactos relativos. Não entendeu? Então imagine o quanto é possível reduzir a demanda de recursos envolvidos na produção, entrega e destinação final dos produtos físicos - da carta, da produção do CD, das sacolas plásticas.

Esta é a conta que precisamos ter em mente para falar em desmaterialização. E é para racionalizar estes impactos relativos que tecnologia e inovação estão sendo convocados a trabalhar juntos em favor do Planeta. Eis o desafio.

Only humans #2 Falta total de compromisso com a sustentabilidade empresarial

Que a vida não anda muito fácil para as empresas do empresário Eike Batista já estamos cientes há algum tempo. Particularmente, nunca me caiu muito bem as diversas notícias de redução de fortuna "potencial" - ou seja, da perda de um dinheiro que nunca existiu, exceto pela "probabilidade potencial" de se encontrar encontrar petróleo no pré-sal da costa brasileira. Que o grupo de empresas faz fortuna não existe dúvida, só é engraçado falar em perda do que nunca se realizou. Mas enfim, o assunto que me traz indignação hoje é outro.

Num esforço de ajuste organizacional das empresas do grupo EBX, foi anunciado hoje um corte de 50 funcionários e eliminação de uma Diretoria - a Diretoria de Sustentabilidade. Por que não me espanto? Eliminar uma Diretoria de Sustentabilidade estabelecida numa empresa cuja operação tem alto risco de impacto ambiental e social. Só mais um sinal da importância relativa que o tema tem na agenda do empresariado brasileiro: baixo.