PMlife#1: A nova fase da Gestão de Mudanças

Numa discussão sobre causas mais comuns de fracasso em projetos surgiu uma questão um pouco mais controversa sobre gestão da mudança, que é o assunto deste meu post aqui hoje. E com ele inauguro uma série de posts relacionados a desafios da gestão bem sucedida de projetos.

Gestão da mudança - do inglês change management - em geral, não é dos temas mais altos no ranking de prioridades de alocação de recursos na maioria dos projetos. E isso afirmo não sem um certo pesar profissional, depois de ter participado e liderado muitos projetos, independentemente do porte, natureza, indústria ou motivador da mudança.

Na prática, o que mais vi foi uma adoção não necessariamente consciente, da mentalidade "tudo ou nada" para implementação de mudanças. E nesta situação, os riscos associados de falha são naturalmente muito mais altos do que em abordagens mais flexíveis. Não por acaso, os fracassos são historicamente muito menos numerosos, quando se opta por implementação de mudanças em fases, em ambientes mais controlados (pilotos), que uma vez estabilizados servem de modelo para a continuação da mudança.

A mudança geralmente traz impactos não apenas profissionais mas também pessoais. E o erro comum consiste em planejar a implementação de mudanças culturais como eventos, e não processos - processos de entendimento, compra, experimentação, ajustes e finalmente adoção.

Não raro, pelo menos do ponto de vista dos impactos profissionais, a mudança requer antes de mais nada uma flexibilização também do lado operacional - um requisito que para mim pode e deve ser considerado parte do escopo do projeto. Do contrário, como fomentar a disposição para a mudança e compromisso com a estabilização da nova abordagem, quando a cobrança dos indicadores operacionais estabelecidos não reconhece que existe um estado temporário de estabilização a ser empreendido?

Uma outra questão igualmente relevante diz respeito à disposição natural das pessoas para aceitar mudanças: algumas são mais predispostas, outras menos. É um fato. A questão aqui então passa por identificar estas mais predispostas, e garantir que sejam engajadas adequadamente de forma a facilitar a adoção da mudança. Mas nada disso funciona sem endosso executivo - nenhuma mudança acontece com sucesso sem um bom patrocinador.

A boa notícia nesta área é que, após um longo período perdendo para temas mais altos no ranking de prioridades de alocação de recursos, o olhar e importância relativa com que os projetos encaram a gestão da mudança começa a mudar. Abordagens de "tudo ou nada" - como a "big-bang" por anos implementada em projetos de SAP, por exemplo - já estão bastante desacreditadas.

Hoje já são bastante mais discutidas e adotadas abordagens como metodologias ágeis, antecipação de engajamento de agentes de mudança, e temas correlatos. O próprio PMI, já na quinta edição do PMBoK, reconhece e legitima uma nova área de conhecimento, para gestão de stakeholders. Reconhecer a importância da gestão de expectativas é antes de mais nada reconhecer a importância da gestão da mudança já desde o início do processo de entendimento dos motivadores da mudança a ser empreendida.

Afinal, a força mais duradoura de vantagem competitiva de uma empresa, ainda está nas pessoas.