A função do Líder de Sustentabilidade

Desafios são muitos e muitos deles urgentes. Porém perfil, escopo de trabalho, melhores práticas e outras características básicas da função do líder de Sustentabilidade permanecem não claramente definidos. A função evoluiu notavelmente na última década, quando foram designados os primeiros executivos de primeiro escalão - os chamados executivos de C-Level, dentre os quais surgiu o CSO ou Chief Sustainability Officer.

O que se vê na prática hoje é que muitas empresas ainda não sabem, do ponto de vista organizacional, como acomodar esta função: deve ser implementada numa área específica da empresa? deve permear todas as áreas funcionais da empresa? ou deve ser um meio termo entre estes dois arranjos?

Sem um escopo de trabalho claro, mas principalmente sem uma estratégia corporativa de sustentabilidade bem definida, a tendência é que nenhum dos arranjos se revele mais apropriado que os demais e portanto, dúvidas sobre como nomear a função, onde localizá-la na organização e quem designar para o posto, representam um grande desafio.

Sustentabilidade não é assunto novo no mundo corporativo, que sempre teve um olhar para lucratividade e desempenho econômico no longo prazo. O que é há de novo na pauta da Sustentabilidade é o olhar integrado para um desempenho mais amplo, envolvendo não apenas a dimensão econômica mas igualmente as dimensões social e ambiental. E este novo contexto demanda não apenas uma revisita mas, essencialmente, uma integração entre estratégias de negócio, de marca e de sustentabilidade.

Segundo um estudo publicado pelo Weinreb Group em Setembro de 2011, das cerca de 7.000 empresas de capital aberto registradas na Bolsa de Valores de Nova York - NYSE e NASDAQ - apenas 29 contavam com um CSO instituído. Um problema - dada a urgência de alguns dos temas na agenda destas áreas - porém não menos importante, uma grande oportunidade para profissionais de sustentabilidade.

Uma constatação interessante é que muitas outras empresas já contam com líderes de sustentabilidade - a diferença é que eles não contam com o empowerment de uma posição de primeiro escalão. O posicionamento organizacional da função diz muito sobre o estágio de maturidade e nível de integração do tema na agenda corporativa. Algumas das principais constatações sobre a função do líder de sustentabilidade incluem:

• É uma função em ascensão do ponto de vista organizacional. Cada vez mais são designados executivos mais altos na hierarquia, em oposição a posições tradicionalmente mais baixas;
• Requer um bom nível de conhecimento do negócio da empresa. Em geral, líderes de sustentabilidade são designados internamente;
• Conta com poucos recursos (FTEs). A área em si centraliza alguns temas como a execução da governança e indicadores/relatórios, mas em geral coordena trabalhos colaborativos contando com as equipes das áreas funcionais;
• Participa do processo decisório de assuntos corporativos, em comitês executivos não apenas relacionados a sustentabilidade;
• Precisa navegar bem em temas como comunicação executiva e relações institucionais.

Ainda segundo o estudo publicado pelo Weingreb Group, não existe concentração aparente do ponto de vista de demografia educacional dos líderes de sustentabilidade: eles têm diversas formações - administradores, advogados, engenheiros - graus de escolaridade - bacharéis, mestres, doutores - e histórico/trajetória profissional.

Como seria de se esperar dado o estágio de maturidade inicial de sua implementação, não existem ainda melhores práticas reconhecidas nem casos de sucesso a serem perseguidos para um desempenho excelente da função. Apesar disso, algumas características já são reconhecidas como indispensáveis no perfil do líder de sustentabilidade, dentre eles:

• Habilidade para gerenciar mudanças. Boa parte do trabalho diz respeito a catalisar mudanças (sem necessariamente colher os créditos por elas);
• Capacidade de pensar sistemicamente. Não existem respostas fáceis em sustentabilidade muito menos soluções pontuais, sem impacto;
• Habilidade para transformar oportunidades externas em inovação interna. Desafios do mercado, mudanças no comportamento do consumidor, exigências legais e regulatórias, todos têm potencial de alavancar inovação interna;
• Capacidade de assumir riscos. Novamente, não existem respostas fáceis, portanto é preciso assumir riscos e engajar especialistas, buscar recomendações, e com a mesma coragem, admitir erros e corrigi-los;
• Habilidade para engajar recursos tangíveis e intangíveis. Sendo áreas enxutas, mobilizar e orquestrar bem o uso de recursos da empresa é chave para atingir resultados.

Apesar de se classificar como uma função ainda em profissionalização por tudo o que discutimos aqui, várias são as evidências de que este processo não deve levar muito tempo para estabilizar também no Brasil: iniciativas como a ABRAPS (Associação Brasileira de Profissionais de Sustentabilidade) já começam a despontar por aqui a exemplo da ISSP americana (Internacional Society of Sustainability Professionals) e seu Projeto Lexicon - que pretende estabelecer terminologia própria para a área.

O tema já atrai a atenção de muitos profissionais, leva outros tantos a buscar educação para lidar com seus muitos assuntos - a oferta de cursos de pós-graduação em Sustentabilidade em São Paulo, por exemplo, nunca foi tão grande - e outros ainda a iniciar suas jornadas de movimentação de carreira tanto para funções ligadas direta ou indiretamente com sustentabilidade, quanto para empresas mais socialmente responsáveis.

Como mencionado no início deste post, os desafios são muitos e muitos deles urgentes. Esperemos que nossas empresas entendam e se engajem rapidamente neste processo. O bom resultado terá sido bom para todos.